深圳的华为公司总部，近两年来总是不定期地接待一些拜访者。这些人不是来谈合作或生意的，而是前来向华为“取经”的。他们来自长虹、苏宁、工商银行等国内知名的大企业，而把他们和华为联系在一起的却是IBM。
用实践营销，拿经验赚钱阳丹一年前的头衔是长虹集团“副总工程师”，现在他的头衔是“项目负责人”。经常和长虹接触的人会发现，长虹内部人员的称谓发生了变化，以前的行政称谓都改成了业务称谓，而这样转变的幕后推手是IBM。
长虹曾经是中国家电业的“老大哥”，有过辉煌经历，然而在1997年长虹的增长撞到天花板。2004年，在长虹董事长赵勇的主导下，长虹开始了管理上的变革，目的是“希望长虹具有大企业的规模，同时还有一个小企业的灵活性。”长虹请IBM给做了两个咨询项目，一个是2004年针对财务管理的咨询，今天长虹的财务管理体系就是在IBM咨询帮助下建立的；另一个就是长虹现在进行中的技术创新的管理咨询，从2006年开始长虹引入了IBM的技术管理咨询项目IPD（集成产品开发）。
“IPD给我们带来非常有意义的帮助是以业务为导向，不是以行政为导向，这和当时长虹的状况——行政决定一切、行政指导业务是不同的。” 负责长虹技术管理咨询项目的负责人阳丹说。尽管长虹导入IPD才进入了第3个年头，但IBM带给长虹的“以客户需求为中心进行整个技术决策”的做法，带给长虹影响已经很明显。
“说实话，当初我们并不知道IBM会做成什么样子。以前IBM的案例多数是在IT行业，如IBM自己、华为和联想，而IT从行业上和家电还是有差异的。”阳丹说。但是长虹还是满怀信心地选择了了IBM，因为“IBM自己用了这套东西后活过来了；华为在导入IPD后，技术能力提升了。”
IPD是一套产品开发的模式、理念与方法，最先将IPD付诸实践的是IBM自己。上个世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD的管理文化，成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径。
华为导入IBM的IPD项目也始于华为总裁任正非1997年的美国IBM之行。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验让任正非怦然心动，一年后，任正非用“削足适履”的强硬方式推行IPD。5年之后，IPD的理念进入了华为人的血液——这让市场成为技术的指针。
现在，IBM自身和华为的成功案例，已经成为IBM管理团队和销售人员在进行“概念”营销时，一定要讲到的实例。
事实上，IBM任何一个新理念和服务的提出，都经历了自身的先行实践。在IBM2002年推出宣布“随需应变（On Demand）”战略的前后，IBM对自身业务进行了转型——从出售了硬盘业务、对芯片部门进行了精简、到收购普道永华咨询以及多家软件公司，还包括出售PC业务给了联想，这一切都是IBM为了实现“随需应变”战略而自身进行的“应变”转型。
2006年6月，沉默寡言、很少公开讲话的IBM首席执行官彭明盛公开宣称：忘掉跨国公司，“全球整合”现在是大型企业的出路。IBM也率先按照这个方向开始整合，以期对资源进行最优配置，例如把人力资源中心搬到菲律宾，将财务、会计中心设在马来西亚，采购中心从纽约搬到了深圳。
“IBMCompanies were seeking to integrate advanced technology with their business processes and operations, not only to reduce costs, but to enable innovation and growth.谋求整合先进的技术与自己的业务流程和业务，这不仅是为了降低成本，更是为了创新和增长。” IBM公司大中华区首席执行总裁钱大群表示。就在IBM实行GIE转型的同时，IBM也开始把在全球整合型企业中的最佳实践，以及在咨询、技术、执行能力方面的经验进行总结提炼，提出GIE理念，并向其他企业推荐。
有业内人士分析，IBM“神秘”的地方就在于理念和商业顾问。但IBM的理念之所以能打动客户，因为它全都是来自实践。“IBM由一家硬件公司转型为服务公司，这个实践的过程中，它把内部每个管理过程拿出来做服务”阳丹说。
既“诊断”又“操刀”“我们不是去派人讲故事，而是去指导客户实践和分享。”IBM全球业务咨询服务部合伙人，战略与变革中国区负责人徐永华不认为IBM在搞概念营销，他更认同IBM是虚实相结合的公司。
徐永华是从原普华永道加入到IBM的，他感觉前后的变化很明显：以前普华永道时，缺乏足够的业务专家，对实施关注不多，而整合进入IBM后，定位在帮助企业转型，更在意项目怎么实施、实施能否成功，建立很多实施方面的能力。
“IBM的咨询能力、实施能力和实践能力，都是企业客户看重的。” 长虹技术管理咨询项目负责人阳丹说，这也是长虹在几家咨询公司中选择IBM的原因。2006年，决定做管理咨询的长虹，在自我诊断之后发布了“英雄贴”，有几家咨询公司提交了方案。长虹发现，IBM与其他咨询公司不同的是，IBM不但可以提出方案和诊断，还可以做实施，而且，其他咨询公司多是做两到三周的辅导就撤人了，而IBM的实施时间和解决方案时间一样长，时间是其他咨询机构的一倍以上。
“重要的不在于抛一个什么样的方案，而是落实下去。我们不仅需要药方，更需要把病治好。”阳丹说。
长虹在实施IPD项目的过程中，内部经历了很多痛苦，比如员工以前养成了按行政命令去做事的习惯，而要由“长官决定一切”变为围绕市场做决策，谈何容易。“这过程中，有很多波折，一是内部有人不理解，二是理解了却难执行。”阳丹说。这过程中， IBM人员每天都会长虹相关人员在一起开很多会，有培训、有先导、有作业，然后IBM咨询人员评价作业的成果，最后把它固定下来。据阳丹介绍，在推行IPD模式过程中，IBM给予长虹大量的培训，一是对IPD本身流程方面的培训；二是分享IBM自己的案例和其他客户的案例，长虹也多次去华为访问交流。
长虹集团常务董事巫英坚认为，咨询要变成成果，需要企业坚持不懈，而这种坚持不懈离不开咨询人员和企业良好的互动和及时的调整。在和长虹的合作中，IBM的咨询师表现了相当大的灵活性，根据长虹存在的不足和需要及时做了不少调整。“在项目刚开始的几个月推行非常困难，IBM咨询师曾经和我们进行了一次长谈，从一天的下午开始谈到晚上8、9点，大家都不吃饭，不上厕所，最后产生了两个关键的模块，这两个模块对后来的战略和执行两方面起到非常大的作用。” 这件事带给巫英坚最大的感受是，长虹和IBM合作过程中考虑已经不是商业上的关系而是一种伙伴的关系。
IBM咨询人员不只是咨询人员，更多还是从事一些教育工作，加入到客户的团队中去，帮助客户建设起自己的能力。如IBM会安排一些非常资深的咨询师，让他们到客户的当地机构担当管理角色，帮助客户建立团队。当地团队建立起来以后，客户再把工作接手过去。还有的客户要和IBM分享服务运营的经验，IBM就把他请到IBM公司，让他亲自的体验IBM是如何做服务运营的，同时，IBM公司负责服务运营的主管也会到客户公司去，指导客户如何做服务运营。
IBM在每次给企业谈项目和做业务的时候，不但有IBM咨询人员在场，还有IBM公司内部来自不同部门的员工在场，比如财务部门、人力部门、供应链部门有自己转型的经验，可以供客户以借鉴和分享。
在苏宁与IBM的合作项目中，从当初的信息化开始到管控和整个财务系统，都有过一系列转型的艰辛经历。苏宁选择IBM，也是看重IBM各方面的业务经验——怎样管理一个集团化的公司，怎样管财务、培养领导，这些都可以供苏宁参考。苏宁总裁孙为民说，苏宁现在和IBM的合作是管理咨询为核心的全方位合作，除了流程优化以外，关键是在一些模式上的创新，比如采购、服务、人力资源、物流、财务等的优化过程都是基于统一平台上的各个部门、各个系统分别去推进，“而在这过程中，IBM可以结合我们的实际情况来抽调它的顾问队伍。”
“现在很多客户专注核心业务，更倾向找一家服务商解决所有问题，而不是卖一个个各单一的产品。”而这正是IBM的优势。IBM是提供端到端的服务，能帮助客户解决可能是管理问题、业务问题、IT问题。 “一些客户希望我们帮他做项目规划，一些客户要把市场导向变成客户导向，最多的是财务管理……很多项目我们是做完以后再做IT、信息化方面的事。”一个IBM相关负责人说。
立足长远，“套牢”客户IBM和很多企业的合作都不是“一次性买卖”。
苏宁与IBM的合作，先是2005年的ERP实施项目，2007年签署的合作则是在管理咨询基础上的全方位合作。长虹和IBM的合作始于2004年的财务管理咨询，2006年又开始了管理咨询上的合作。记者了解到，长虹不久将会和IBM建立更全面的合作关系。据IBM相关人士透露，已经和IBM建立伙伴关系10年之久的华为，和IBM的合作又向前跨出一大步，IBM在帮助华为建成一家“全球整合企业”——变成一个全球真正一体的财务管理系统、人事制度，一起重新设计规划流程。
IBM CEO彭明盛今年2月份接受《华尔街日报》记者采访，在谈到如何在亚洲新兴市场开展业务时，说过一段话：“要及早进入市场并建立好关系。当他们急需寻找合作伙伴时，你应该雪中送炭。因为当情况变得越来越好时，所有人都会蜂拥而至。”这番话其实很好地解释了IBM能够套牢客户的原因。
在每接触一个项目或进入一个市场的时候，IBM的做法通常是进行先期培育而不是直接就去“摘果子”，这也是IBM能从“一次战役”赢得“整场战争”的一个重要因素。去年9月份，IBM与北京大学人民医院等合作建立了“医疗共同体”的合作项目。这还是一个探索性的项目，但是IBM大中华区CEO钱大群却亲自主导。
据人民医院CIO刘帆介绍，该项目启动前有几家企业谈合作，但IBM更为积极主动，并做了很多投入，从内部拉来很多资源，其中不少是国外医疗方面的专家，还有IBM的咨询团队和实施团队，所以合作一拍即合。在目前为止的合作中基本上是处于不谈商务的合作关系，但刘帆认为下一步商业上的合作肯定会有的，“这是持续的合作而不是单笔的生意。该项目也不仅是IT项目，还有具体实施和咨询。”
如果你听过钱大群对医疗改革和新农村建设的深刻见解，就知道人民医院的项目决不是盲目的投入，而是基于对政策的研究，对经济大势的判断。IBM看重这个项目并先期进行投入，是因为看到政府对“看病难、看病贵”这个民生问题越来越重视，希望能够搭乘“政策顺风车”，为以后的“滚滚财源”打好铺垫。
被世界银行聘为首席经济学家的林毅夫不久前和钱大群（头衔）交流时谈到：“2002年的时候只有11家中国企业进入《财富》的世界500强，去年有22家进入,可能2030年会有100多家中国企业跻身世界500强。”
中国企业这样的成长势头让钱大群很兴奋：IBM能否帮助未来的100家“世界500强企业”尽快做大做强，成为他们的合作伙伴？IBM能否在这未来的100家“世界500强企业”现在还很小的时候，就帮助它做大做强，使得将来他们成为100强的时候，更愿意和IBM做生意？
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