■ 第一次提出了“股份制改造”方案：联想资产的55%归国家，45%归员工 ■ 主导联想收购IBM的个人电脑业务成为一桩闻名全球的交易 ■ 柳传志的重新出山无疑为陷入困难的联想集团注入一支强心剂 65岁的联想老帅柳传志坦言面临的压力和挑战，声称不能简单认为联想国际化已经失败，他期待能在三年内改变联想的财务状况。 目前来看，柳传志正在尽可能多地向投资者和公众传递信心，“这个事情只能成功，我从来没有在失败的时候离开联想，我只可能在成功的时候退出。” 然而扭亏的办法不能只靠“信心”，联想集团制定的战略是：加强在中国等核心市场业务，扩展新兴市场，稳住欧美市场，把中国作为重点，加大在中国的主导地位。“我们在境外的市场受到金融危机的影响，而中国是全球市场中最大的地方，又是我们的强项，所以要把这边做好、稳住。” 他说，现在的扭亏一定是结构性的，要解决结构问题和管理问题。在他看来，联想手里毕竟还有13亿美元的现金，离最大的危险还远，完全可以从容地解决结构性问题。 2009年2月5日，联想集团董事会宣布，联想集团创始人兼董事柳传志将重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆将执掌首席执行官一职。 这是柳传志阔别PC战线4年后再次披挂上阵。“联想是我的命，再出山义不容辞”，在业绩发布会上，柳传志的话多少有些悲壮。 这被一些人期待为类似苹果公司乔布斯（SteveJobs）的复出，苹果公司创始人乔布斯于1997年重回苹果之后，带领苹果公司创造了经营奇迹，即使经历了金融危机爆发的去年，苹果公司的股价比十年前上涨了20倍以上。 在全球经济形势急转直下的大背景下，联想在亏损边缘苦苦挣扎 当下，联想正面临自2002年多元化战略失败后最大一次的考验：全球经济危机的冲击，全球占有率的下滑。在2008年的第三季，联想遭遇9700万美元的亏损。 这表明，改变联想“大脑”思维方式，已到了刻不容缓的地步。 现年65岁的柳传志是中国最为知名的IT企业家之一。 2004年底，柳传志成功导演“蛇吞象式”的IBMPC业务并购后，退居幕后并转战投资领域，从而放手让以杨元庆为核心的新团队来操盘新公司。 然而，过去4年，联想的国际化进程却未如其想象中顺利，文化冲突、执行力不足等问题依然未能解决。目前，联想更面临自2002年多元化战略失败后最大一次的危机，在全球经济形势急转直下的大背景下，联想在亏损边缘苦苦挣扎。 据联想2009年2月5日公布的财报显示，截至2008年12月31日，第三季度业绩，联想收入35.9亿美元，同比下降20%，整个第三季净亏损9700万美元，是联想11个季度以来的首次亏损，这一亏损额也高于分析师预期的5800万美元。 令人担心的是，许多国外分析师预测联想的亏损只是开始，有分析师预计联想第四季度的境况可能更糟糕，一位分析师认为，加上之前联想宣布的1.5亿重组成本，第四季度联想可能面临2.73亿美元的亏损。 对于联想来说，柳传志的重新出山无疑为陷入困难的联想集团注入一支强心剂，联想内部员工也用“振奋人心”形容柳传志的复出。 柳传志表示，他复出的任务主要是让新CEO杨元庆和新总裁兼首席运营官罗利·瑞德 （原运营高级副总裁）能更全力地专心业务层面的工作，更好地去执行联想的国际化战略，同时更多担当董事会的协调工作。 有人评价此次柳传志的 “御驾亲征”，很显然“带点事件营销的成分和战略计划”。其实，不管柳传志复出的原因是什么，能为联想改变什么，“柳传志复出”极有可能成为柳传志的“第二春”，更有可能成就联想品牌的“第二春”！ 1984年，向科学高峰攀登了十几年之后，柳传志意识到自己大概不是做科学家的料。于是，他告别了中国科学院计算机所工程师的岗位，到中科院人事处去做一名行政干部。很快，他发现当官似乎也不是自己的追求。 这一年，柳传志和十几个同事一起，拿着中科院计算所给的20万元启动资金，在一间小平房里办起了“公司”。联想成立的第二个月，柳传志已经开始发奖金了，最多的30元，最少的10元。一年之后销售收入就突破了200万元。 20世纪80年代，“个人计算机”正在迅速成长为一个产业。 1980年，全世界只有30万台个人电脑，10年之后这个数字达到了6000万。1984年，联想成立并开始代理IBM的某些产品的时候，19岁的美国人迈克尔·戴尔创办了“戴尔”公司，不久，比尔·盖茨为“微软”设定了那个著名目标：“让每一张办公桌，每一个家庭都摆上电脑。 ”柳传志同样敏感地意识到这种市场变化，但是联想却不能“造电脑”。当时，在国内生产计算机需电子工业部发放生产许可证，浪潮、长城等公司都有许可证，中科院却没有。 认识到自己无法撼动现实规则后，柳传志选择了一条“拐大弯”的路线。 1988年1月，柳传志来到了香港。他的目的是，在这个没有“计划”的城市成立一家公司，为生产“个人电脑”做资金、技术和市场准备。 1988年4月18日，联想公司在人民大会堂召开“进军海外誓师大会”。当时，联想的员工还不到300人，主要业务是销售一种叫“联想汉卡”的产品，以及给国外电脑做销售代理。但柳传志决定“小题大做”，他请来的客人和记者比自己的员工还要多。 一年之后，柳传志将在香港研发出的“286微机”送上了飞机。此行的目的地是德国，当时在汉诺威正举办电子技术交易会。在这次交易会上，柳传志终于达到了“拐大弯”的目的。 一直到1994年12月8日，联想才匆匆举办了创业10周年庆典。实际上，此时柳传志一点也没有办庆典的心思。他陷入了职业生涯的低谷：他的企业成长乏力，并肩合作多年的亲密战友反目成仇，而他的身体也令人担忧，反复发作的“美尼尔综合征”让他不得不住进了京西的海军医院。 最终联想确定了“突围”的战略，这一仗对联想生死攸关。谁来指挥呢？柳传志当然是众望所归。这一年他50岁，正是人生最具智慧的年龄。但是，柳传志有更长远的考虑，他想起用年轻同志。 杨元庆，就是柳传志心目中的年轻同志之一。1994年，柳传志将原本分散在“老同志”手中的采购、生产、营销的所有权力都交到杨元庆手中。实际上，这是将联想，甚至是自己的未来都交给了这个年轻人。 1994年，柳传志一面将杨元庆推到最前线，一面向中科院提出了一份“股份制改造”的方案：联想资产的55%归国家，45%归员工。 在1994年，联想的员工还体会不到柳传志提出股份制改造的良苦用心。因为当时的所谓 “红利”，只是一个数字概念而已。直到1997年，纸上的“画饼”才变成了“真金白银”。这一年，联想微机的市场占有率上升到了17.6%，比位居第二的IBM高出了近6个百分点。也是在这一年，证监会同意“中国联想”在香港上市的计划。 联想员工以多年积累的1.6亿元的红利，购得了公司35%的股份，员工一夜之间变成了企业的所有者。 在柳传志的心里，人的价值超过一切。无论是年轻有为的后辈，还是风雨同舟的老伙伴，都是他最珍视的财富。 柳传志用了三年时间完成了北京、香港两家联想的调整，联想电脑也首次在中国电脑市场取得霸主地位 “今天回忆真正最大的艰难，就是我肩跨香港联想和北京联想领导工作的时候，这两家企业又没能合在一起，在领导力度上给我带来了很大问题。” 1994年，柳传志在联想并没有取得绝对的权威，至少联想内部有足够多倪光南的支持者；在香港联想，柳传志虽然知道吕谭平资质平平，也不敢轻易地更换。 最终柳传志下定决心，放手香港业务，完全回国。当时也没有运筹帷幄到很有远见的程度，只是判断国内的问题不解决的话，会出大娄子。他回来，一个是把倪光南的事挑开了，另一个是坚决把杨元庆的团队支持起来。当时把握没有多大，实际上是孤注一掷。那时候必须那么做，不那么做更是死。 柳传志离开香港的第一年还不错，第二年就不行，第三年就大亏损了。从1994年到1996年，国内的业务基本起来了，但1995年香港那边又亏了。巨亏以后，柳传志已经想好了处理方案，把国内这边的事做了部署，无后顾之忧了，北京不会有任何事绊住他的时候，他就不害怕了。他很快就处理香港的事，一个是借了钱把亏损给堵住，二就是坚决撤换吕谭平，最后把中国和香港的业务合在一块。 柳传志用了三年时间完成北京、香港两家联想的调整，以及个人身体的调理。可以说，1994-1996年对于柳传志来说是从一个中关村不错的创业者走向商界领袖的关键，在这三年，柳传志取得与倪光南有关联想前途的胜利，联想电脑也首次在中国电脑市场取得霸主地位。到了1997年，柳传志至少在联想已经得到了领袖般的尊敬。 开创了一家中国企业吞下更大、更加成熟的西方标志性企业的先河 有的人一年只做一件事情，就足以成为年度经济人物，柳传志就是如此。作为联想控股董事局主席，他一手策划了联想与IBM之间的惊天并购——一场精彩的“蛇吞象”故事。 2004年12月8日，联想集团在北京宣布以12.5亿美元整体并购IBM的PC业务时，为很多希望走出去的中国企业打足了气。 2000年以后，国内PC、家电等竞争日益加剧，很多企业都选择了价格战，造成企业利润和市场份额的逐年下滑。联想集团从2000年开始，经过了将近四年的痛苦时期。 2004年3月，联想集团正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴（简称“TOP”），这是奥运历史上中国企业首次获此资格，而此前还没有一家非跨国企业获得此资格，但联想正在进行中的与IBM的并购谈判给了国际奥委会信心。 联想与IBM的谈判秘密进行，联想派出了高级副总裁、首席财务官马雪征和国际业务高级副总裁乔松率领的100多人的谈判队伍。 虽然与IBM正式签订了并购合同，但并不意味着已经完成并购，联想面临的风险还很大。说服IBMPC的员工们为一家中国公司工作，并购案要应付美国外国投资委员会（CFIUS）的严格审查，以及众多美国议员和政界人士的指责，都是摆在联想面前的难题。 好在，联想准备非常到位，刚开始他们采取了稳定的政策，保证IBM员工福利待遇不变，并给了他们更大的发展舞台，而通过留住原IBMPC的管理层，也进一步稳定了队伍。 2005年3月，美国外国投资委员会终于提前完成了对联想的审查工作，批准了这项交易。 5月1日，伴随着联想提前完成对IBM全球个人电脑业务的收购，一家PC年销售量1400万台、年销售收入约130亿美元的全球第三大个人电脑企业——新联想正式诞生。至此，经过21年的发展，联想正式成为一家拥有1.9万多名员工、7大全球研发中心、4大PC生产基地、销售网络遍布160多个国家的国际化企业。 联想收购IBM的个人电脑业务的动作是一桩已经闻名全球的交易——虽然在2004年12月8日之前，“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和TCL这样的大胆试水者，但联想的大收购还是使其一跃即登到过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰：此前，尚未有过一家中国企业吞下更大、更加成熟的西方标志性企业的资产。 联想一直没有放弃通过各种手段的文化整合来解决并购后的这种阵痛，但是问题显然比想象的更加复杂 在收购完成后，这家纯粹中国血统的公司猛地被拽上了全球舞台。仅仅3年后，该公司已经有六成的销售额来自国外，按发货量统计，它已是全球第四大电脑制造商。收购完成后，联想一下子就拥有了国际化的品牌、国际化的渠道和许多被合同和优厚待遇保留下来的国际化高管。一切看起来都不错，这是一家成熟的跨国公司，但实际情况却不这么简单。 联想一直没有放弃通过各种手段的文化整合来解决并购后的这种阵痛，但是问题显然比想象的更加复杂。开办一些英语课并不能让联想解决“我是谁”的困惑。“过去，我们大家都苦苦挣扎，试图搞明白，在多元化全球公司里，我们是谁，我们应该如何做。”联想全球整合与多元化副总裁友兰达·康耶丝（YolandaConyers）说。这话没错，只是这个问题看来不只停留在过去时。 （摘自《信息时报》《中国青年报》《环球企业家》 《第一财经周刊》） ●鸡孵蛋的最佳温度是39度，我们创业那时的温度大概有42度，因此，只有生命力极强的鸡才能孵出鸡蛋来。 ●前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。 ●看画理论：看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白白是黑为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。打这个比喻是为了时时刻刻提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就糊涂了，不至于游离目标之外。 ●在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎么样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。 ●鸵鸟理论：当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。 ●联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。 ●我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。 ●所谓企业说白了是要赚钱的，这是企业的使命。不能先于这个使命，去谈社会责任、民族使命，否则是空话。没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。作为公司的法人代表，我的工作是艰难的，最难的地方在于冒风险，冒商业的风险和政策风险。政策风险的产生是因为我们国家的政策法律在不断地演变、完善。企业要理解在转轨期国家法律和政策的不严密。 现任联想控股有限公司总裁，联想集团董事局主席，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。 1967-1968年在国防科工委成都十院十所工作。 1984年柳传志以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司。 1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司。 1997年，北京、香港两间公司经过整合统一为联想集团有限公司。柳传志作为公司的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。 2000年，联想集团已经发展为国内最大的计算机产业集团，联想品牌的电脑1998年产销78万台，中国市场占有率位居第一，1999年第三季度跃居亚太地区第一。 2004年，联想正式收购IBMPC，成为中国首个跨入世界500强的民企。 | 
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