今天的联想，形成了一个非常奇怪的格局。　　它的国际市场渠道继承于IBM，它的国际市场主导力量来自戴尔出身的职业经理人。这可以看做是一个“攒机组合”。
　　它的营业收入40%来自国内市场，实际上没有摆脱用国内收入给国际拓展输血的宿命。本次公布的裁员11%，实际上主要是针对费用昂贵的原IBM国际营销平台。
　　阻止左右手互搏
　　我关注联想始自2000年，关注点是它创办的FM365网站。在网络热潮中，联想注资1亿人民币，进军内容供应商。这个网站做得真是不错，创办几个月，就具备了挑战国内3大门户网站的基本态势，流量很大。当时盛传，AOL将注资1亿美元，参股FM365。它是我的浏览器默认的主页，也推荐给了不少朋友。可是，大概在FM365创建1周年之际，网站突然就关闭了。
　　一个已经烧钱1亿巨资的网站，毫无征兆地一下子关闭。从此，我开始关注这家名叫“联想”的公司，当然是从战略层面上关注。
　　2001年4月，联想集团一劈为二，正式分家，做攒机业务的联想电脑分给杨元庆，做分销与数据服务的神州数码则分给郭为。柳传志自身则掌管联想控股。
　　分家时，柳传志没给这两家公司做业务区隔，但杨元庆与郭为两人立了一个君子协定，一年内我不进你的领域，你也别进我的领域。到2002年开春，两家开始兄弟阋墙，大举进入兄弟部队的驻地，业务开始重叠。以ERP业务为例，联想电脑巨资收购国内最大的管理咨询公司汉普，又与国际最大的数据库供应商甲骨文签订合作协议，猛攻ERP市场。这一块业务本来是神州数码在做。神州数码是同台湾顶新合资切入ERP业务。
　　所以，那段时间的企业、政府、银行搞数据应用系统招标时，每每是联想电脑的队伍与神州数码的人马，相互厮杀。
　　联想电脑手上掌握的现金多，2002年一下子收购了几十家数据服务方面的企业，大举进军IT服务领域。
　　这个形势很危险。所以当时我写了一篇评论，叫《施振荣、柳传志们的肘腋之祸》。施振荣在柳传志前面，遇到了旗下兄弟阋墙。施振荣分家时，给旗下公司做了业务区隔，宏碁做电脑整机，明基做计算机部件及外辅设备。分家没多久，明基宣布要出自己的笔记本电脑。而宏碁马上还以颜色，宣布将投资生产内存条和打印设备。
　　杨元庆与郭为的兄弟阋墙发展下去，必然出现的格局是：郭为推出神州数码电脑。反正都是找台湾厂商代工的，成本又低。
　　所以，我写文章，提醒柳传志，你这是业务战略失控，巨大的资源浪费。你这个大股东要调控旗下公司的业务区隔、整合资源。不要像松下、宏碁那样全面失控。
　　180度战略转向
　　杨元庆执掌联想电脑后提出了“三个化”，即科技化、服务化和国际化。科技化的产物是建立了联想研究院。服务化则是通过收购几十家软件与数据应用企业，大举进军金融、政府、企业的数据应用市场。国际化的目标提出了，但如何切入国际市场，一时没有找到可行办法。
　　收购IBM的个人计算机业务，是联想电脑走国际化道路的一条可行捷径。
　　在收购IBM的PC部门前，联想电脑做了大刀阔斧的业务重组。把联想研究院与IT服务部门全部砍了，一场名为“结构性裁员”的风暴骤然刮起。互联网上掀起了《联想不是家》的大讨论。
　　说实话，我写《施振荣、柳传志们的肘腋之祸》只是提醒施、柳之类的企业家，控股大股东要做好分支机构之间的业务区隔，做好资源整合者角色，避免兄弟阋墙，自相残杀。这是业务战略的应有之义。结果没有料到，柳传志玩狠的，来了个“三化”归一，联想电脑集团“三化”不搞了，科技化不搞，服务化不搞，集中力量搞国际化，重新回归硬件，回归攒机。
　　我跟踪研究联想系企业的结果，发现这种180度，甚至是270度的潇洒转身，实在是太多了。
　　本来，FM365网站，作为内容供应商，已经具备了跟国内3大门户网站叫板的流量了，也已经烧钱过亿了。说砍就砍了。
　　砸了近10亿资金，通过收购创业20多家数据应用企业，与自筹服务部门，一支IT服务队伍已经成型了。一个转身，全部剥离。如果有较真的投资者，问你为什么要投资搞研究院、服务化?又为什么要砍削?这样建了又拆所产生的重组成本究竟有多少?这样的追问，恐怕要让柳传志、杨元庆汗流浃背吧?
　　当联想电脑确定回归硬件产品供应商，国际化就是唯一选择了。为什么?上市公司有巨大的成长压力与盈利压力，你得保证这两个方面都有增长，才能满足投资人的要求。从业务多元化方面拓展成长空间既然走不通，那就必定要在市场上做广度拓展，做两个市场，从国际市场找成长机会。
　　收购IBM的PC部门，就是获得一个覆盖全球市场的营销平台。有人说联想花十几亿美元收购IBM平台太贵了。我是力挺联想的，自建一个这样的平台，从国际化人才的培养到品牌推广到布点，自己搞还不止十几亿美元呢。通过收购兼并获得国际化平台，对联想是最经济的，而且速度非常快。从IBM品牌到lenovo品牌的逐渐过渡，也是减少市场风险的好方法。
　　问题仅仅在于，IBM平台上走中资的thinkpad和lenovo，能否为西方消费者所认同、接受。
　　联想面临的海外市场问题就在于此。
　　“输血”之困催生变革
　　一位广东家电大佬曾经说过一句话：我不会去收购欧美的企业，白送我，我也不会要。欧美人看我们中国人，就像我们中国人看非洲人。
　　这个家电大佬没读过多少书，但看问题非常准。我帮他翻译成书面语言，就是这样的：由于文化、制度原因，中国人去欧美发达国家办企业很难成功。光看收购价格是没有意义的，问题是你的运行成本会太高。
　　联想在人力资源政策方面有一条，叫做末位淘汰。它的产业政策或业务战略上的善变，大幅度的潇洒转身，一方面是资源的巨大浪费，另一方面就是经常结构性裁员。在中国特色之下，裁员成本当然非常低廉，问题是，你在国际市场上，经常作180度、270潇洒转身，产生的重组成本与裁员开支会非常惊人。而且，有可能成为工会行动的对象。
　　我想，如果研究一下联想产品的国内、国际价格政策，以及国内、国际的营业额与利润率，会非常有意思的。
　　我手头上缺乏详细资料，但却有个产品价格比较。联想出品的X300笔记本电脑的价格，在英国卖790英镑(约合人民币8100元)，而在国内市场，相近配置的电脑卖近27000元。名义价格在国内比英国高3倍多。扣除各种关联因素，说联想电脑的国内价格至少比国际价格高1倍，不会有问题吧?
　　联想的国际业务恐怕离不开国内业务的输血。
　　国内市场增长速度趋缓之后，联想还能否养得起原IBM平台?这是一个大问题。
　　联想集团1月8日宣布一项全球资源调整方案，包括裁员2500人，占员工总数的11%，合并亚太区与大中华区，2009年高管薪酬福利降低30%至 50%，削减行政职能费用，亚太区总裁麦大伟及美洲区总裁Scott DiValerio将离职，迁移多伦多呼叫中心至北美的主要运营地北卡罗莱纳州。
　　联想新一轮变革又启动了。
　　作者系资深企业战略咨询师

沙发。。。