IT时代周刊：联想从“新”起步

《IT时代周刊》2009年第24期杂志封面

　　仅仅半年，联想成功扭亏为盈，将其全球市场份额推至并购IBM PC业务以来的最高点。不仅如此，在全球新兴市场PC整体销量同比下降8%的情况下，联想却实现了10%的同比增长，这一切得益于其“双拳出击”的全球战略。
　　从数字上看，5308万美元净利润也许不算什么，但对联想而言，此番盈利却意味着形势的重要转折——联想中国团队从此真正进入公司的全球核心管理层，开始在国际层面发挥主导作用。这也正是“双拳出击”战略得以执行到位的重要保障。
　　不容回避的是，联想虽仰仗中国市场的传统优势而在新兴市场初战告捷，但其欧美业务依然乏善可陈，而全球PC高端市场的需求正在恢复，今天的联想，要在国际竞争中占据有利地位并实现高速发展，仍将面临很大挑战。
　　在经历连续三个季度的亏损煎熬之后，重新担任CEO的杨元庆交出了漂亮的成绩单。
　　11月5日，联想集团发布2009/2010财年第二季度财报，当季营收40.99亿美元，净利润5308万美元。同时，IDC数据显示其在该季占有的全球市场份额为8.9%，达到历史新高。这仍不足以让其进入全球三强，却稳住了老四的位置——缩短了与戴尔的距离，同时让追赶者东芝更为吃力。
　　当天，在北京的财报发布会上，略显疲态的杨元庆如释重负。在场的人感到，这似乎是杨元庆自2004年12月联想并购IBMPC业务以来，心情最为轻松的一天。
　　压抑得太久的联想人在这一刻感到士气大振，这标志着公司以新兴市场和消费业务为主的“组合拳”战略已取得阶段性成果，也意味着步入公司全球核心管理层的联想中国团队，在主导国际市场运作中首战告捷。
　　第一章 进攻新兴市场
　　面对亏损的巨大压力，联想在今年年初开始了新的战略调整，将重点重新放到中国和其他新兴市场。
　　转战
　　2004年，在并购IBMPC业务后，联想一跃成为当时全球第三大PC品牌，但前所未有的痛苦和彷徨也随之而来。描述驾驭这艘蓝色巨舰的感觉，杨元庆说“就好像一个不会游泳的人一下子跳入了大海”那样不安。
　　为尽快扭转亏损局面，联想重新组合管理层，开始重点实施“两个拳头”战略，即一个拳头防守，守住中国市场和海外大客户这两个核心业务；另一个拳头出击，开拓新兴市场和消费业务，用进攻得分。
　　与原IBM团队不同的是，在新一代联想高层看来，要想让“Lenovo”旗帜飘扬在全球，就不能不特别关注新兴市场。与发达国家50%以上、欧盟70%以上的PC普及率相比，PC普及率只有12%的新兴市场才是最具发展潜力的。
　　方向明确了，但，路从哪里开始走？
　　联想集团高级副总裁、新兴市场集团总裁陈绍鹏曾对《IT时代周刊》感慨，实际上，对联想而言，这个时候转攻新兴市场是非常不容易的。过去几年，联想忙于和原IBM团队磨合，国际市场主要是IBM原有团队在做，对新兴市场着力不多，但这期间联想的对手们已经在新兴市场抢占了先机。《IT时代周刊》记者在莫斯科采访时发现，在城市街头，惠普、宏碁、华硕、戴尔等PC厂商的广告都已经随处可见，渗透率极高。
　　不仅如此，新兴市场更大的难度还体现在，当地很多人对于中国的价值观和信仰不认同。
　　联想的新兴市场涵盖了亚洲、非洲、东欧和中南美等区域的155个国家和地区，辐射人群占全球人口的80%，他们操着几十种完全不同的当地语言，信奉着佛教、伊斯兰教、基督教、犹太教、印度教和锡克教等十几种不同的宗教，有着光怪陆离的思想意识和日常行为。
　　更头疼的是，他们以往对中国产品印象不好，对中国品牌的认知极为有限。在新兴市场中，光中国内地的销售额就占联想集团全球总销售额的48%，其他国家和地区的贡献仅为14%。
　　面临这些前所未有的巨大困难，对联想而言，与其说新兴市场是一块唾手可得的肥肉，倒不如说是一块闻着很香，却十分难啃的“肉骨头”。
　　拓荒俄罗斯
　　2007年10月末，北京秋意正浓，而俄罗斯已是寒风凛冽。
　　飞机降落在莫斯科机场的那一刻，看着舷窗外这个陌生的国家，白欲立更感觉到肩上责任重大：从这天开始，领衔联想俄罗斯业务的重任就落在他的身上。
　　1996年12月加入联想集团的白欲立是北京人，去莫斯科之前是联想大中华区Lenovo品牌笔记本营销总经理，在国内市场摸爬滚打了10多年，是业界资深的PC营销专家。在联想将俄罗斯、乌克兰等6个独联体国家从过去的欧洲区划归新组建的亚太和俄罗斯区后，他转任联想俄罗斯分公司总经理，扎根莫斯科开拓俄罗斯市场。
　　到莫斯科的第一天，白欲立一行就遇到了住宿难题。在俄罗斯，只有持工作签证入境的外国人才能在当地租房，白欲立一行拿的是商务签证，只能住酒店，后来在中国驻俄罗斯大使馆人员的帮助下才解决了住的难题。不过，白欲立的紧张心情并未缓解。
　　对俄罗斯市场，联想高层原本希望从已有产品线拎出几款适于当地的产品，再制定一个合适的销售目标，但白欲立很快发现这并不可行：从国内带来的任务计划书只简单地综合了IDC数据和俄罗斯店面信息，因不符合当地市场实情而无法实施。他只好带人重新实地调研，并有了新的重要发现：产品形象在俄罗斯市场非常重要。
　　白欲立等人立刻调整原有计划。当时，上网本在当地刚开始走俏，但供货有限，产品集中在少数几个品牌当中，卖得很贵。白欲立看到了其中的机会，他决定在第一时间推出上网本，与对手展开价格战。当地其他品牌的上网本售价在1.5万-2万卢布（约合3000-4000元人民币）之间，联想硬是降价到9999卢布（约合1999元人民币），正好满足了金融危机中俄罗斯消费者需求。联想上网本迎来开门红，为其赢得了俄罗斯市场的初步认可。
　　白欲立发现，俄罗斯的商业消费形态与国内并不相同，这里仅有两座千万级人口城市：莫斯科和圣彼得堡，以地铁为中心区形成的新建大楼与街边老店混合的商业区曾是俄罗斯的主要商业形态，各个独立的电脑卖场也集中在这里。白欲立刚来时曾想在莫斯科找一家电脑城，结果失望而回。
　　“对此，我们的主打策略不是往底下走，而是集中发力核心城市，从两个千万级人口城市往百万级人口城市辐射，推广、宣传、渠道建设也是围绕两个核心城市展开。”白欲立说。
　　他还注意到，俄罗斯市民有休长假的习惯，这就形成了一年中两个主要消费旺季，一是9月开学前一个月到开学后一个月，以学生消费为主；另一个是从11月中旬到12月底，有近一个半月的“新年促销”旺季。为避免元旦长假（元旦放假近十天）期间存放过多货物，商家往往会在10月底就提前大量采购，让供货商参与投标，同时又以品牌知名度为依据对竞标厂商设置门槛。
　　掌握了这些重要信息后，白欲立一干人采取了最原始的“挨家挨户跑渠道”方式。在天寒地冻的俄罗斯，白欲立等人满怀热情地拜访渠道商，换来的却是对方对中国产品充满戒备的冷脸。白欲立曾经一天之内在一个城市里跑了6家渠道商，结果碰了6次壁。
　　没别的办法，一次不行就去两次，两次不行就去三次，凭着锲而不舍的精神，白欲立和他的团队渐渐撬开了口子，当地渠道商开始保守地接受联想产品，卖一点补一点货。
　　转机出现在2008年北京奥运会期间。联想在覆盖俄罗斯全国的电视频道上购买了900次电视广告，效果立竿见影，很多渠道商打来电话寻求合作意向，已经合作的渠道商和零售商也非常兴奋。
　　局面就这样慢慢打开。
　　现在，联想产品在俄罗斯零售市场上基本都有涉足，渠道覆盖了20多个主要城市逾1500家店面，曾让白欲立6次碰壁的渠道商中，有两家成了他的核心合作伙伴。联想俄罗斯分公司办公场地也扩大到500平方米，业务上形成了中区、北区、南区和东区4个业务分区，分公司40名员工中，75%以上都是俄罗斯人。
　　深耕马来西亚
　　马来西亚是又一个让联想高度重视的新兴市场，该国经济实力雄厚，PC需求非常旺盛。IDC预计，到2013年，该国PC市场总量将达到425万台，比2009年增长200万台。
　　9月初正式上任马来西亚消费业务主管的祁勇和白欲立一样，也体会到了渠道和知名度双低给联想带来的现实难题。直到两进刘蝶购物中心（LowYatPlaza）后，他的感触才发生了变化。
　　早在来马来西亚之前，祁勇就听说过，马来西亚有一个特别大的电脑城，但是里边没有联想的专卖店，只在一个杂货店里有一些联想的机器，但销售员也讲不出产品的特点。
　　刘蝶购物中心是唯一位于马国首都吉隆坡中心区的IT卖场，也是全马来西亚最大的IT卖场，业务量占到该国整个消费业务的60%以上。有中国业内人士形容走进刘蝶购物中心就如同走进了十多年前的中关村。
　　今年6月，当祁勇第一次来到刘蝶购物中心时，他惊奇地看到了联想的第一家专卖店。当他兴奋地打算和店员交流时，却失望地发现对方既不了解联想公司，也说不出联想产品的特点。一个月后，祁勇第二次步入刘蝶购物中心时，情况已经有了较大改善。联想不仅在一层大堂又新开了一家专卖店，而且一幅从中空天井垂下来的联想条幅广告更让祁勇激动，上书“No.1PCVendorinAsiaPacific”（亚太区第一PC提供商），它的醒目足以吸引南来北往顾客关注的目光。
　　现在，这家联想专卖店的月平均销量已超过400台电脑，开始赚钱了。在刘蝶购物中心，经营多年的索尼店一个月能卖出100多台，惠普也就300多台，宏碁能卖出500多台电脑。店长Sunny说他已经把目标向宏碁看齐。
　　目前，联想已经在马来西亚发展了8家一级渠道商和220家二级渠道商，在零售渠道也有4家概念店和10个柜台，业务监控从西马半岛延伸至东马岛屿的城市。在马来西亚的成功，为联想进入新兴市场闯出了一条新路。
　　实际上，对海外新兴市场渠道商下工夫不只是在当地进行，联想常把重要的渠道商邀请到北京总部参观走访。而渠道商们在总部走过一遭后，往往会惊叹于联想雄厚的技术实力和积极进取的公司文化。
　　一位来自俄罗斯的经销商对《IT时代周刊》表达了内心的感慨：“过去，我对中国的产品其实并没有多大信心，但在联想看过后，我的想法完全被颠覆了。”这位经销商回国后很快就决定与联想合作。
　　第二章 新架构为新兴市场护航
　　联想新兴市场战略的实施是从公司架构的“大变阵”开始：今年春天，联想在全球范围进行了一次组织架构的大调整，对地区业务结构作了重新划分，人事上也进行了重大调整，以此重建公司执行力，通过强有力的团队为新兴市场核心战略保驾护航。
　　以“左拳”护“右拳”
　　“我们现在这个团队非常得力，非常团结，我又回到四五年前冲锋陷阵的状态。”11月5日，联想集团CEO杨元庆满怀小黑地对《IT时代周刊》说。杨元庆所说的“团队”，正是指联想人事调整之后的团队。
　　5月21日，联想年度财报会在香港召开，2.26亿美元的亏损成为联想历史上最让人伤感的一笔。为此，柳传志不得不甩掉高尔夫球杆再次出山，担任联想集团董事长，原董事长杨元庆出任CEO。
　　再战江湖的“杨柳组合”为联想重新制定了三点新战略：一是稳住发达国家业务，保住原有市场份额；二是开拓新兴国家市场；三是开发商用客户之外的消费客户。此三点战略被杨元庆形容为：左拳护右拳，右拳即新兴市场与消费类业务，左拳则代表稳定国内市场和国际企业客户市场。
　　今年年初，联想宣布了第二次组织架构调整，原本以地理划分的大区，被重新组合为“新兴市场”和“成熟市场”两大业务集团，俄罗斯、土耳其、中东、东欧、非洲、印度和中国等增长最快的市场作为提升的重点被纳入新兴市场；下滑最快的原IBM重点市场被放到了成熟市场业务集团，对其策略是在稳定的基础上寻求突破。
　　对此番变阵，杨元庆解释道，“这些市场具有相似特性，我们销售什么产品和采用什么方法开发市场也会相似，而传统上它们可能分属于不同的地理区域。”联想说此举是为了便于在同类市场实施有针对性的营销策略。
　　相应地，联想对产品集团也进行了重新划分：新的Think产品集团专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场，由原负责产品集团的高级副总裁FranO"Sullivan领导；新的Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者以及交易型中小企业商用客户，由高级副总裁兼消费集团总裁刘军领导。
　　中国团队进入核心管理层
　　值得注意的是，此次大调整中，由于新兴市场战略的确定，让对新兴市场再熟悉不过的中国领导团队有了用武之地，联想也由此做成一件重要的事，即让优秀的中国团队真正迈入了联想全球的核心管理层。
　　中国领导团队很快在国际层面发挥了主导作用，国外员工对中国管理经验的认可度大大增强，中国领导团队表现出的勤奋、敬业也无法不令人叹服。
　　杨元庆在美国罗利的秘书告诉《IT时代周刊》，自己的老板每个工作日都会准时在7点30分踏进办公室，打开电脑后立即着手处理各种邮件。除非出差和休息日，早晨9点到10点半是他和全球高管团队举行电话会议的固定时间，雷打不动。
　　在员工眼里，杨元庆还是一个典型的工作狂。有员工回忆：有一天，杨元庆与公司高层的月度会议从上午10点持续开到下午6点，中间仅有1个小时没有开会，但也被用于和个别高层1对1谈话的工作午餐。晚上7点半后的一个半小时里，老板又埋头处理邮件和电话沟通。为了视察包括新兴市场在内的全球业务情况，杨元庆每个月都会绕着地球飞好几圈，与当地员工面对面交流。此外，为了能随时收集员工意见，联想内网还专门建立了一个“向元庆提问”的栏目，收集底层员工的意见并及时给出反馈。
　　作为年销售额近150亿美元跨国公司的CEO，杨元庆在罗利的办公室朴素得令人惊讶。墙上除了一张世界地图，最显著的就是许多放大的照片，那是杨元庆与联想全球各地业务负责人沟通时留下的影像。
　　此番摆设并非刻意作秀。杨元庆只要身在罗利，工作时间基本都用于沟通，时刻与遍布全球各地的高管团队保持联系。和以前只专注国内市场的情形不同，现在的杨元庆必须胸怀全球，在墙上挂世界地图可以随时提醒他务必牢记这一点。而那些影像，有助于他准确叫出各地高管的名字。在心理学家看来，能够脱口讲出员工名字的老板，更让人感觉有亲和力，更能提高员工的工作效率。
　　陈绍鹏则有着浓烈的西北人特征，性格豪爽、直言不讳。作为白欲立的顶头上司，年初升任现职的他也许是联想集团中最忙碌的高管之一，他感觉自己绝大部分工作时间都是在飞机上度过。联想内部人士称，“绍鹏从上任到现在，基本上是在属于新兴市场的27个国家和地区之间飞来飞去，约见各国合作伙伴。”
　　从IBM过来的仪晓辉等少壮派高管也得到了重用。仪曾在方正、IBM等公司任职，做事风格被形容为“和打高尔夫球一样认真执着”，联想收购IBMPC后他加入联想集团任中国区Think业务部总经理。几年下来，他用勤奋和智慧赢得了同事的尊敬和客户的认可，如今已晋升为联想集团副总裁，负责联想中国商用事业部。在IBM主导时期，ThinkPad的唯一目标是高端商用客户，但仪晓辉发现这种划分并未完全覆盖客户需求，他认为ThinkPad应该全面覆盖高、中、低端的商用市场。事实证明，这样的决策调整是正确的。而Think在仪晓辉的率领下，正成为联想一把冲杀市场的利器。
　　一番精心布局之后，联想在新兴市场上迈出了前进的步伐。
　　重建执行力
　　在联想2008年Q2财报电话会上，杨元庆直接表达了对于联想团队执行能力的不满，公开批评原亚太区(不含大中华区)在日本、印度和俄罗斯市场上“策略执行不到位”，并认为这是造成当季亏损的根本原因。此举被业界解读为联想前亚太区总裁麦大伟（原戴尔中国公司总裁）出局的真正原因。在联想，强化执行力已成亟待解决的首要问题，公司甚至不惜让为执行力设障的空降高管走人。
　　伴随柳传志再出江湖，杨元庆重回CEO而来的，是业界看到了联想执行力的回归。
　　为突击新兴市场，杨元庆把自己的首要任务之一设定为重建公司执行力。他首先恢复了老联想的传统方法：决策前先在内部充分讨论，一旦作出决策就要不打折扣地执行。
　　柳传志也帮着出谋划策，他们成立了新的执行委员会(LEC)，规定一切重大决议必须率先在此机构内达成共识。所谓执行委员会，就是负责联想日常管理业务的“八人团”。
　　这八个人中，CEO杨元庆负责总体战略执行及推动联想信息化；COO罗瑞德（RoryRead）负责日常运营，兼管拉美市场；高级副总裁陈绍鹏和MilkoVanDuijl分别负责新兴市场和成熟市场的前端营销。
　　联想集团从上而下体现出对执行力的重视，让陈绍鹏感觉到了新治理架构带来的显著变化。他告诉《IT时代周刊》，“前任CEO习惯每次只跟某一名高管单独交流，现在LEC会经常性开会共商决策，定下来的事全公司上下统一执行，不再沟通不畅。”
　　被联想定为4个超高速增长市场之一的马来西亚就是一个狠抓执行力的典型。现在，祁勇已经对如何在新兴市场建立执行力积累起一些经验，他说：“我们必须消灭所有责（任）权（利）的‘模糊地带’，每个人都要‘说到做到’，目标一旦确定，就一定要完成。”
　　柳传志对联想执行力的重构给予了肯定。在谈到重点新兴市场俄罗斯时，他说，过去公司董事会也要求过管理层重视俄罗斯，但是市场份额始终超不过2%，今年，在俄罗斯整个PC市场还是负增长的情况下，联想却仅用两个季度时间就将当地市场份额做到5%，这主要归功于这个市场对公司战略的执行到位——新产品适合当地需求，渠道开拓成功，负责人也很得力。
　　第三章 前路崎岖
　　杨元庆曾明确表示，联想此次扭亏得益于其在中国内地和其他新兴市场及交易型业务上的强劲增长。不过，联想人并未满足，他们仍在努力将自己在国内的优势经验复制到新兴市场。
　　未到庆功时
　　经过连续三个季度的亏损，联想上季度终于在新兴市场创下佳绩：在中国内地之外的新兴市场(包括非洲、亚太区、中欧/东欧、中国香港、印度、韩国、拉丁美洲、墨西哥、中东、巴基斯坦、俄罗斯、中国台湾、土耳其)综合销售额达到6.18亿美元，占集团全球总销售额的15%，新兴市场业务几乎全线增长，市场份额提升了0.8个百分点；中国区综合销售额达到20亿美元，占集团总销售额的49%。
　　“这一业绩证明了‘双拳出击’的既定战略是正确的，并且执行到位。”柳传志说。
　　陈绍鹏将新兴市场的业绩增长归结为三个原因：一是复制在中国交易型的业务模式；二是把中国建设渠道的方法带出去；三是外派一些能力较强的领导人和当地的团队打成一片，共同开拓当地市场。
　　陈绍鹏对《IT时代周刊》说，“联想团队有三大特征：坚强勇敢、善于学习、富于进取心和理想。”这个团队不会因为目标艰巨而不敢尝试，大家始终抱着置之死地而后生的态度去面对，陈绍鹏认为“不服输似乎成了这个团队每个领导人身上的特质”。
　　而在产品质量方面，在某些品牌PC返修率持续升高的今天，《IT时代周刊》也多次听到消费者反映联想PC的返修率依然是最低的。
　　但对联想来说，这些都还不足以成为庆功的理由。陈绍鹏说他目前最重要的任务是如何把中国的成本结构不打折扣地复制到其他新兴市场。“联想必须快速向这些市场引进低价位产品，比如将昭阳系列产品线引到海外，把在中国市场针对中小企业的低价位产品也介绍到新兴市场去”。
　　在俄罗斯，笔记本市场的初步胜利也未见减轻白欲立的压力，至今未见起色的台式机让他一直在苦苦寻找破解之法。
　　在俄罗斯开展笔记本业务时，联想采取的是在境外出货给分销商的生意模式，这种业务模式下，俄罗斯境外品牌笔记本往往具有非常强的竞争力。但在台式机领域，情形恰恰相反，排名前十的七八个厂商都是俄罗斯本土知名品牌。白欲立认为，台式机主要强调运作，境外公司在俄罗斯并不具有天生优势。
　　白欲立说，联想切入台式机市场主要还是靠ThinkCentre，它所具有的一些特殊设计、质量、性能是俄罗斯本地品牌所不能比拟的，所以他希望用ThinkCentre产品来覆盖一部分中高端商用市场。但截至目前，联想台式机总体所占的份额还非常低，只在中高端市场上有较高的占有率。
　　展望来年，白欲立计划尝试开拓台式机领域的消费市场。但这并非易事，毕竟，惠普、宏碁、戴尔等竞争对手也从未放缓过它们的发展速度。
　　不平坦的海外之路
　　对中国企业而言，新兴市场的开拓从来都不是一帆风顺的。
　　华为在今年春天获得英国《金融时报》“业务新锐奖”，正是因其在新兴市场的突出表现，但即便如此，华为最近在印度也屡屡受挫——12月7日，印度国有电信运营商BSNL忽然宣布，取消此前给华为的价值20亿美元的2000万线GSM设备采购订单，并且这已是印度第三次撕毁与华为的合同。对此，有人认为是市场因素所致，有人认为是政治因素拖累。不论怎样，华为屡次受挫印度足以显示出新兴市场的复杂多变。
　　与工作上所遇到的困难相比，新兴市场中一些落后国家的社会和生活环境也令人不安。大部分新兴市场国家经济落后、政治复杂、华人稀少、疾病易发、食物缺乏、犯罪率高发……
　　“疟疾等疾病就不说了，抢劫也不罕见。”一位华为员工曾告诉《IT时代周刊》，那些领取过战争补助的海外员工，甚至对枪声和爆炸声都习以为常。华为有员工在高原缺氧地带开局，爬雪山，越丛林，为服务客户徒步行走了8天；有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了30多针，康复后又投入工作；有员工在飞机失事中幸存……这些可怕的场面，对于联想的海外工作人员来说也不陌生。在政局动荡的巴基斯坦，他们中一些人已能做到处变不惊。
　　在俄罗斯，白欲立说他遇到的工作之外的难题也不少。刚到俄罗斯的时候，一点都不了解当地的社会治安和社会现状，还听说莫斯科有排外情绪浓厚的“光头党”存在，因此，中国员工每次出门都得小心翼翼。
　　陈绍鹏所处的环境虽然安全，但他遇到的问题也比较具体。他说：“因为要和国外的同事开会，我们从早上7点开始，下午9点钟下班，只有早晚这两个时间，才能够克服时差和国外的同事沟通，增加了这两个时段的工作，但白天的工作量一点都没有减少，工作日就一般看不到孩子。”
　　“如果没有在海外新兴市场的积累，也不会换来目前联想在全球PC市场上的全面突破。”联想海外员工表示，蚊子肉少也是肉，每一个市场都不放弃，才能集腋成裘，成为市场上的最后赢家。
　　现在，联想具备了在新兴市场取得成功的诸多条件，同时，他们也对当前的形势有了更清醒的认识：“联想在新兴市场上刚刚起步，今后所面临的外部环境将比以往更严峻。现在只是刚爬上滩涂，但随时会被赶回海里。”

沙发~~！

如果没有技术创新，只是组装电脑那是不行滴

不错飘过

还是挺看好联想的

路过。。