柳传志：跨国并购亏损是学费国际化势在必行

我是菜鸟我怕谁 · 发表于 2009-12-26 19:32

2009年的春季,几乎是所有的企业共同面临的艰难时代,金融危机冲击下,大部分企业2008年第四季度财报都受到影响,下滑或亏损;宏观经济所带来的波动,给行业以及企业的自信度、发展方向,也带来更大的挑战。

　　危机时代亦是变革时代。

　　三个季度以来,我们走访了一系列“领袖级”的企业家,聆听他们在这个颇为艰难的时期,如何应对所谓的危机,如何自我成长,如何找到新的成长力量。

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　　我是做企业出身的,联想作为企业在怎样应对金融危机或者在此之前的一些经验教训,可以和大家分享一下。

　　如大家所见,在截至今年4月1日的2008财年结束时,联想出现了2.67亿美元的亏损。联想在并购IBMPC之前已经有29亿美元,此后到2007年达到169亿美元的历史高峰,利润也最高。但到了2008年却一下子跌下来了。

　　为什么会有这么大的亏损呢？从现在看,此次国际性的金融危机可以被认为是“直接导火索”。金融危机一出现,国际上大企业在削减成本时,IT设备的购买就首当其冲。而联想此前的国际战略主要就是针对这些大的商业客户,所以对我们的打击非常大。

　　然而为什么又说金融危机只是导火索呢？是因为我觉得导致巨亏的根本性原因不在这里。经过一段时间调整,截至今年第二季度,联想品牌电脑在全球的市场占有率已经上升到了8.9%,而上季度我们也已经实现了5308.2万美元的赢利。

　　看水深水浅:亏损是学费

　　即使没有金融危机,也可能出现其他诸多问题,跨国并购要交学费,也是我们预期之中的

　　对于联想此次史无前例的亏损,外界有这样那样的猜测。我觉得其中根本性的原因是,联想在为国际化付出学费,而我们本来就准备好了付这样的学费。

　　在企业并购中,确实会有相当多的短期行为。在购买IBM PC部门之前,我们就IBM为什么要卖、亏损的IBM PC凭什么到我们手里就不会亏损了、买了之后联想的风险在哪里等问题有很深入的思考,包括并购之后几年的发展,也都在我们的通盘考虑之内。

　　我们觉得联想的团队对这个行业本身是有相当了解的。但也觉得并购之后不能让中国人来担任CEO,尽管杨元庆的业务感觉很好、国内市场的作战经验也很丰富,但是出国之后面对的是国际市场,尤其团队组成中有一半是国际团队。当时联想2万人,1万中国人,1万国际人士。这种情况下如果由中国人担任CEO,国际市场会不会继续承认Thinkpad这个品牌？

　　基于这种考虑,我们请国际人士担任CEO,前后请了两任CEO。这也给了联想自己的团队学习的时间,我们可以在边上学习,看清水深水浅。当时定的目标是5年时间,到时候联想自己的团队成熟了,再来出任CEO。

　　在这过程中,我们也意识到了西方纯职业经理人有其自身的问题,联想旨在打造的“没有家族的家族企业”在国际化竞争中有自己的优势。

　　老牌传统美国公司中,现在大多是股民持有的上市公司。没有大股东的情况下,这些公司发展出了独立董事制度来监管公司的管理层、维护小股东的利益。这件事情我觉得是很出色的,但确实也存在一个问题:很少有独立董事们来认真规划企业的愿景和长远发展战略。除非其管理层已经为这家公司服务很多年了,他们对此充满了荣誉感。假如是从外部调入的,管理层很难去替公司考虑这些,而且很容易出现短期行为。

　　这也是联想此次遭遇亏损的原因之一。IBM PC部门此前的主要业务是大的商业集团,但近两三年来电脑行业非常明显的趋势是,消费类的客户增长率要远远大于这类商业客户,也就是意味着个人用户越来越多,这不仅在成熟市场如此,在中国、印度这类市场也如此。根据这种情况,联想的海外战略重点就必须从商业电脑向消费类电脑转移。

　　然而这种转移并不是一句话,而需要很多东西的支持,比如IT系统等等,还有对适合消费类产品的连续投入。但是如果职业经理人没有长远目标,他们未必就肯这么做。但如果不做,企业就像温水中的青蛙,即使金融危机不来也会出现诸多其他问题。金融危机以来,导火索立马就被点燃了。

　　本土品牌出海:国际化必行

　　收购IBM PC,联想收获了品牌、技术和国际市场

　　尽管包括联想在内的企业在国际化道路上遇到了些问题,我认为中国企业以品牌形象国际化还是很必要的。中国企业的品牌产品汇聚到一起,将成为中国经济的品牌形象。中国经济品牌形象不仅仅靠GDP增长,一定是很多品牌汇集成的。

　　我们买人家的品牌为的是带动自己的品牌,同时在全球范围内把既有的品牌更加牢固地植入国际购买者的心中。这是一个以中国人为主的国际公司的目的:保留本来的品牌,并形成新的、属于自己的品牌。

　　联想在并购IBM PC之前,在中国的市场份额已经占到了28%左右。但即便如此,我们在国际市场上的占有率也仅仅为2.4%。

　　以联想为例,我们并购IBM PC部门到底买到了什么呢？真正有收获的东西有三样,首先就是品牌。

　　早在1994年、1995年期间国内就开始了对品牌的重视,但是真正要体会品牌的重要性,联想是在并购了IBM PC部门之后、在国外市场深刻了解到的。同样的产品、同样的性价比,品牌有知名度、有品牌和没有品牌之间,天壤之别。并购之前联想的营业额只有29亿元,但并购之后即使发生了金融危机,我们的营业额仍然有169亿美元。并购和没有并购,品牌企业还是有很大差别的。

　　联想收购IBM PC,首先冲的就是IBM笔记本Thinkpad这个牌子。IBM建立这个品牌花费了十几亿美元以及十几年的时间。我们在谈判的时候就说明,这个牌子归联想终身使用,同时要求在5年内允许保留IBM这个牌子,尽管事实上到第三年我们就用Lenovo Thinkpad取代了IBM Thinkpad。

　　在联想现有的产品中,Think是一个高档品,而我们在出海之后也做了Idea这个主要针对消费类客户的品牌。后者尽管在中国做得很好,但在国际市场上一开始完全打不动。但是这几年有了Think品牌的带领,Idea品牌也有了很好的增长,这个品牌所覆盖的国家和地区已经从2007年的8个增加到现在的76个,覆盖率从原来仅有的19%增加了到了95%。

　　我们买到的第二个东西,是技术。Thinkpad本身有其独到的技术,比如如果从空中摔下来,电脑磁盘本身能受到保护。其硬盘技术能够允许磁头在运转时,就像波音747那样始终离地30米。这种硬盘技术在中国很难有突破。我们买入IBM PC后,中国的研究人员到他们那里,而对方也派研究人员到这里来。这层技术的突破对联想有很大的促进。

　　为了强身健体:下海学游泳

　　宏观怎么变化不可控,重要的是,企业自身的竞争力要足够强

　　金融危机之后会怎样,很长一段时间内企业确实看不清,但我觉得最重要的,是企业自身要有很好的御寒、对付疾病的能力。这样即使感冒来了,我们也能躲过去。企业走出去,本身也是为了更好地锻炼这种能力。

　　今年第一季度和第二季度,我和杨元庆分别坐到了董事长和CEO的位置上,情况发生了巨大的变化。联想品牌在全球的市场份额已经从2008年4月最糟糕的3.6%上升到第一季度的5.3%再到第二季度的5.9%。

　　这是因为杨元庆担任CEO后,就在利用各种方法引导国际团队,可以说今天联想国际团队的积极性比任何时候、比过去3年都要高涨得多。这使得联想的战略在制定和执行中都会非常稳健。对于公司管理层来说,不仅要预备碗里的饭,现在还得着手做锅里的饭,形势才会大好。

　　1984年联想诞生的时候,电脑行业已经成型,当时最大的是IBM。今天IBM已经没有了电脑业务,而当时生存的一系列大电脑公司今天也大多不见了。说明这个行业在变化,如果不能够使得战略制定跟随这种变化,是肯定不行的。

　　联想就是在“打仗”中建立了一个好的管理基础,总结出了怎么制定战略、怎么能有一个好的班子、好的队伍。

　　1994年前后中国才开放电脑行业,此前这个行业是被保护的,外国的大企业是不允许进入中国的。当时的考虑,是为了让我们国家计划内的这些电脑企业能够正常发展。但是保护的结果并不很好。随着1992年、1993年前后批文的取消、关税的降低,海外大电脑公司进入了中国,在让中国各行各业的信息化得到很大发展的同时,也使得中国民族电脑品牌受到了极大的冲击,比如我们的老大哥“长城”,1993年以后这个牌子就被冲击得烟消云散了。

　　但联想跟外国企业进行了长期周旋,向他们学习了很多东西也发展了很多东西。1994年前后联想进行了改组,我们在国内市场的份额也由最初的3%增长到2000年前后的26.3%,2001年则是27.5%。

　　尤其是2004年和戴尔竞争中的完胜,不仅使得联想团队学到了在这种竞争环境下如何调整战略、研究对策,也铸造了非常强的执行力。戴尔从美国到欧洲几乎所向披靡、无人能挡,初到中国也把联想的市场份额从28%打到了24%左右。联想在与戴尔2004年这一场翻身仗也维持了股价,使得我们在收购IBM PC时没有吃亏。因为当时的对价是一半现金、一半股票。　